Élaboré, pour un ministère du gouvernement fédéral canadien, une trousse de formation et un guide pratique d’accompagnement portant sur la mesure du rendement, en français et en anglais. La formation a été donnée dans les deux langues officielles du Canada à près de 200 gestionnaires et employés de programme dans l’ensemble du pays. BMB a par la suite fourni des services de consultation pour appuyer la mise en œuvre
du volet mesure de rendement de la Structure des ressources et des résultats de gestion (SRRG) du ministère concerné.
Assuré à l’un des plus importants organismes du secteur public du Canada, des conseils en matière de gestion de projet, et élaboré une architecture pour la modélisation de ses principaux coûts, dans le but d’améliorer la visibilité
des coûts au sein de l’organisation. En s’appuyant sur cette architecture, on a pu créer un modèle des affectations de l’entreprise et déterminer le coût total de l’Architecture des activités du programme (AAP) de l’organisation. Réalisé une série de pilotes pour l’établissement des coûts dans divers secteurs de programme, et ce dans le but d’élaborer une analyse de rentabilisation de la mise en œuvre à l’échelle de l’organisme ainsi qu’un plan de projet. Cela a donné lieu à la préparation d’un document de travail pour le Secrétariat du Conseil du Trésor, dans lequel on fournissait des directives sur la mise en œuvre d’un modèle des affections de l’entreprise dans les ministères et organismes fédéraux.
Élaboré, pour un important ministère du gouvernement fédéral du Canada, le plan de gestion de crise pour l’an 2000. Dans le cadre du projet, il fallait réunir des représentants de la direction et ceux des secteurs opérationnels pour définir le modèle opérationnel qui convient au ministère concerné en cas de crise liée à l’an 2000 ou, en d’autres mots, la manière dont le ministère se transformerait dans une situation de crise. Le plan comportait une analyse des risques et une intégration des mesures d’urgence en fonction de divers niveaux
de disponibilité des gens, des technologies et des installations. On a déterminé et analysé les besoins des intervenants. On a élaboré des procédures détaillées pour les activités et les processus opérationnels qui sont essentiels. On a donné une formation aux principaux éléments d’effectif qui assuraient du soutien au ministre, au sous-ministre et aux clients. On a conçu et mis en place le Centre de gestion des crises. Les résultats ont été incorporés aux plans permanents de crise et de reprise des activités du ministère.
Évalué des projets pilotes pour le secteur de la gestion des terres en Russie. Il a fallu élaborer le cadre et effectuer l’étude d’évaluation. On a effectué des missions sur le terrain, d’une part au Canada pour déterminer le potentiel de l’industrie canadienne et examiner l’exécution des projets en cours, et d’autre part en Russie pour rencontrer les représentants russes et canadiens afin d’évaluer les succès obtenus et de recommander
de nouvelles orientations pour le programme. Ces recommandations ont été communiquées aux représentants de la Banque mondiale, lors de diverses séances d’information décrivant le contexte et l’infrastructure politiques et socio-économiques qui entourent les initiatives que la Russie avait prises pour la réforme agraire. Ces comptes rendus ont mené au choix d’un autre site pour l’expansion d’un projet de la Société financière internationale concernant la privatisation des fermes collectives d’État, et à la conclusion de nouvelles ententes de coopération entre la Société financière internationale (Banque mondiale) et le gouvernement
de la Russie.
Conçu, créé et mis en service, au sein de l’infrastructure technique existante dans l’organisation, un portail d’entreprise multilingue qui donne à la fois sur l’externe et sur l’interne, pour un important client gouvernemental. Il fallait élaborer la taxonomie et exécuter des processus en vue d’intégrer un large éventail de services ainsi que du contenu structuré et non structuré destinés à des publics variés, à l’interne comme à l’externe, tout en maintenant
un environnement hautement protégé et fortement accessible. Il fallait élaborer et mettre en application des processus visant à définir et à faire participer les communautés d’intérêts horizontaux et verticaux, fondés sur la collaboration et le savoir.
Effectué le remaniement des processus relatifs à la gestion des produits pétroliers et lubrifiants en vigueur dans une importante organisation du secteur public. Les résultats obtenus sont le plan de transition pour les carburants, la rationalisation de l’infrastructure des carburants et des moyens de distribution, l’optimisation
|
de la chaîne d’approvisionnement en carburants, une solution visant la gestion de l’information, un régime d’approvisionnement amélioré qui tient compte du nouveau type de carburant et des méthodes d’achat modernes ainsi qu’un programme de formation destiné à tous les ravitailleurs en carburant.
